به گفته کایپه که اخیرا در مجمع مشاوره و آموزش مدیریت در سنگاپور شرکت کرده بود، دو نوع «هوشمندی» وجود دارد: «یک نوع هوشمندی که آن را قرار گرفتن در منطقه قرمز می‌نامم، یعنی فرد پشتکار زیادی دارد، همیشه به دنبال چیزی است که ممکن است در آینده به فرصت تبدیل شود، مسائل را از همه ابعاد آن مورد توجه قرار می‌دهد و به دنبال رویکردی بزرگ است، اما توجه کافی نمی‌کند که این رویکرد چگونه اجرا می‌شود. در این صورت، مسائل چه مربوط به هزینه باشد یا کیفیت یا عرضه، فرد احساس می‌کند از پس آن برنمی آید.

نوع دوم هوشمندی یا قرار گرفتن در منطقه آبی، این است که فرد هوشیار و مراقب باشد و به مزیت عملیاتی، به چرخه عرضه و به نحوه اجرای چالش به وجود آمده توجه کند. این نوع هوشمندی اگر بدون هیچ خطایی به کار گرفته شود، به موقع و با بودجه‌ای که بیشترین سطح رضایت مشتری را به وجود می‌آورد، عمل می‌کند. این موهبتی است که بسیاری از سازمان‌ها از داشتن آن خوشحال خواهند شد.»

این دو الگوی متفاوت از هوشمندی را می‌توان در دو فردی که اخیرا باارزش‌ترین شرکت سهامی عام جهان – اپل - را اداره کرده‌اند، یافت. استیو جابز را می‌توان نمونه «رهبر قرمز» و «تیم کوک»، مدیر عامل جدید اپل را در نقش قبلی خود به عنوان مدیر عملیاتی، می‌توان نمونه «رهبر آبی» دانست. با این حال، هر دو آنها گام لازم و حیاتی را از این که تنها یک مدير باهوش باشند، به سمت خردمند بودن برداشتند.

استیو جابز در اولین دوره مدیریت خود در اپل، بیشتر یک رهبر بسیار باهوش به شمار می‌رفت. رویکرد عملی افسانه‌ای جابز برای طراحی محصولات، برچسب یک مدیر جزئی نگر را بر او چسباند، اما همزمان هیچ وقت تقاضای بازار را نادیده نگرفت، به عبارت دیگر، او همه جنبه‌های یک مساله را مورد توجه قرار می‌داد. اما با آغاز دوره دوم مدیریتش در اپل، به تدریج در برخی حوزه‌ها جنبه هایی از خرد را به نمایش گذاشت. مثلا راه‌اندازی فروشگاه‌های اپل، ناشی از تصمیمات خردمندانه او بود یا توجه به ایده‌های طراحی «جونی ایو» و آغاز همکاری نزدیک با او، از رفتارهای خردمندانه او محسوب می‌شد. همچنین انتصاب تیم کوک، ابتدا به عنوان مدیر عملیاتی و سپس مدیرعامل اپل، ناشی از رفتارهای خردمندانه جابز بود.

از طرف دیگر، تیم کوک نیز وقتی فقط نقش عملیاتی خود را داشت، در مورد پیوستن برخی از عرضه‌کننده‌ها به برخی کنسرسیوم‌ها صحبتی نکرده بود و فقط بر انجام وظایف خودش متمرکز بود، اما وقتی مدیرعامل اپل شد، نظراتش را در مورد افزایش کیفیت زندگی کارمندانش اعلام کرد و احساس وظیفه‌شناسی موجب شد دریابد که نمی‌تواند برخی امور را از حوزه‌ای که مطلوب خودش است، مدیریت کند. در واقع او مجبور شد به منطقه مدير خردمند قدم بگذارد.

چه کسی خردمند است؟

حال، آیا مديريت خردمندانه یعنی از محدوده سبک‌های مدیریتی قرمز و آبی اجتناب کنیم؟ در این صورت، چگونه یک مدير از هوشمندی به سوی خرد حرکت می‌کند؟ طبق یک فلسفه، آگاه بودن از هویت و اعمال یک فرد، مکان خوبی برای شروع است. راجر لمن، استاد کارآفرینی موسسه INSEAD می‌گوید «من فکر می‌کنم بخش‌های اساسی آگاهی و خویشتن شناسی به دست آمده از طریق آن، چیزی را به وجود می‌آورد که از هوشمندی فراتر می‌رود. یکی از مسائل این است که رهبران باهوش، حتی وقتی زمینه یا موقعیت یا بازار تغییر می‌کند، همچنان از فرمول‌های قبلی خود استفاده می‌کنند و در نتیجه عامل هوشمندی آنها بی‌اثر می‌شود. بیرون آمدن از هوشمندی، بدون خویشتن شناسی کار بسیار سختی است.»

خویشتن‌شناسی بخش مهمی از استراتژی پراساد کایپه است که آن را پیدا کردن «ستاره قطبی» توسط رهبران توصیف می‌کند. رهبران باهوش با آغاز سال مالی شرکت، مصوبات جدید اتخاذ می‌کنند، دائما جلسات فصلی برگزار می‌کنند و پیشرفت‌ها را در برابر اهداف و برنامه‌های جاه‌طلبانه به تصویر می‌کشند. اما رهبران خردمند، رویکرد متفاوتی دارند. آنها ریشه کار خود را در یک هدف ناب قرار می‌دهند، این هدف را با یک دیدگاه تشویقی تلفیق می‌کنند و سپس دست به اقدام می‌زنند – نه فقط در آن سال، بلکه برای تمام عمرشان. این هدف ناب همان ستاه قطبی است که وقتی مسیر پیش رو نامعلوم باشد، رهبران را راهنمایی می‌کند.

کایپه معتقد است اگر سرطان پانکراس استیو جابز را در سن 56 سالگی از پا نینداخته بود، پاسخ به این سوال که «چه چیزی یک رهبر را خردمند می‌کند؟» واضح‌تر بود. استیو جابز ابعاد ویژه‌ای از خردمندی یک رهبر را نشان داد و شاید اگر بیشتر زندگی می‌کرد و اگر کتاب بیوگرافی‌اش زمانی که زنده بود منتشر می‌شد، شاید خویشتن شناسی باعث می‌شد بیشتر و بیشتر به سوی رهبری خردمندانه پیش رود.

نظرات شما عزیزان:

نام :

آدرس ایمیل:

وب سایت/بلاگ :

متن پیام:

نظر خصوصی

 کد را وارد نمایید:

 

 

 

عکس شما

آپلود عکس دلخواه: